«Come la maggior parte delle economie nazionali moderne, anche la Svizzera si trova ad affrontare una carenza di personale di portata storica. L’invecchiamento della popolazione e gli stili di vita in continua evoluzione cambieranno radicalmente il mercato del lavoro.» riporta swissinfo.ch il 10 febbraio 2023. In questo numero di Spot scoprirai come la rete Galenica affronta la carenza di personale specializzato e dove è diretta. Abbiamo intervistato collaboratrici e collaboratori e riscontrato in loro molta motivazione e molte idee. Ecco le loro storie.
Servono nuove strade
La Service Unit «People & Culture» si trova di fronte a un compito arduo in questa difficile situazione. Le idee e le misure innovative sono della massima importanza per acquisire personale qualificato e integrarlo in modo duraturo nella rete. Tuttavia, con il cambiamento avvenuto nel mondo del lavoro – in cui si è passati dal mercato del datore di lavoro a quello del lavoratore – è più facile a dirsi che a farsi. Olivera Vukovic, HR Business Partner Pharmacies, e Christoph Wegmüller, Responsabile Development e Training, spiegano cosa ciò significhi attualmente per Galenica.
Posizioni vacanti in Svizzera a ottobre 2023 (fonte: statista.com)
Posizioni da occupare nella rete Galenica al 13.11.2023
Tasso di occupazione femminile in Svizzera nel 2020 (fonte: UST)
L’obiettivo è essere «Employer of Choice»
Quando si tratta di reclutare personale specializzato e di integrarlo nell’azienda, il reparto Recruiting & Employer Branding svolge un ruolo decisivo. Il responsabile Felix Hohler illustra le misure attuate e le sfide che deve affrontare.
Cominciamo con la buona notizia: la carenza di personale specializzato ha permesso di comprendere l’importanza del capitale umano, ossia le capacità, le conoscenze e i comportamenti dei collaboratori. All’interno di People & Culture non c’è quasi nessun’altra area così fortemente influenzata dal cambiamento come il Recruiting. Per noi si tratta di un lavoro entusiasmante per sviluppare la «Candidate experience».
La carenza di personale specializzato è una sfida per Galenica sia a livello strategico sia operativo.
Dal punto di vista strategico, dobbiamo considerare che adottiamo una strategia multibrand con un marchio commerciale e sottomarche note come i formati delle farmacie. Per poter raggiungere il nostro obiettivo di essere «Employer of choice», dobbiamo far valere il nostro DNA per un gran numero di ambienti lavorativi diversi, identificare i rispettivi gruppi target e affrontarlo con specifiche misure di Employer Branding.
A livello operativo, la carenza di personale specializzato ha portato a un cambio di paradigma, il che significa che i candidati non si candidano più da noi, ma siamo noi che ci rivolgiamo a loro. Ciò richiede da parte nostra un cambiamento di mentalità e una nuova immagine.
Nella nostra azienda si avverte soprattutto tra il personale della farmacia, ma anche nel settore IT gli specialisti sono competitivi. Inoltre, i metodi di reclutamento sono cambiati notevolmente negli ultimi anni. Ci vuole molta creatività per accedere a determinati profili professionali, perché sono molto richiesti sul mercato e ce ne sono troppo pochi. I metodi «post and pray» (la pubblicazione di un annuncio di lavoro sperando che qualcuno si faccia vivo) non funzionano più. Dobbiamo percorrere strade innovative a livello tecnologico e di processo.
Al momento della nostra creazione, un anno e mezzo fa, abbiamo preso le esigenze dei nostri clienti interni come punto di partenza per tutte le nostre attività: qual è il valore aggiunto che forniamo? Oltre a ottimizzare la gestione dei clienti e dei candidati, abbiamo implementato processi e tool efficienti per ottimizzare il «Candidate journey».
Abbiamo investito nella creazione di una strategia di «Best Employer» e abbiamo aumentato la nostra visibilità tramite i social media, la nostra pagina dedicata alle carriere in Internet e la presenza nelle università.
E abbiamo lanciato la Galenica Academy, in cui formiamo in modo proattivo profili professionali specifici per poter evitare eventuali difficoltà.
La stretta collaborazione con i nostri clienti e i candidati ci ha permesso di occupare i posti vacanti in modo più efficiente. Siamo inoltre riusciti a presentarci molto meglio presso importanti gruppi target, come ad esempio gli studenti di farmacia. Nel complesso abbiamo una maggiore visibilità sia online che offline e siamo riusciti a rafforzare il nostro marchio di datore di lavoro.
La nostra ricetta: dare fiducia e incentivare collaboratrici e collaboratori
La carenza di personale specializzato è avvertibile in quasi tutti i settori della rete Galenica e rappresenta una sfida straordinaria. In particolare riguarda il personale sanitario e l’IT. Tuttavia, si tratta di situazioni diverse. Marianne Vaucher, HR Business Partner, e Tomas Schnee, Sparring Partner Pharmacies, illustrano l’ampia gamma di misure e possibilità con cui Galenica intende valorizzare collaboratrici e collaboratori.
Cosa significa «FPH farmacia d’officina»?
Il titolo di farmacista specialista in farmacia d’officina può essere ottenuto tramite un corso di perfezionamento parallelo all’attività professionale presso una farmacia d’officina riconosciuta come centro di formazione della rete Galenica (Amavita, Coop Vitality, Sun Store). Tramite i moduli sulla teoria e sulla pratica puoi acquisire competenze e conoscenze specialistiche. Queste comprendono anche le competenze sociali e lo sviluppo della personalità, che in futuro ti permetteranno di svolgere l’attività come farmacista d’officina in modo autonomo e responsabile. Il corso di perfezionamento dura da 2 a 5 anni con un grado di occupazione tra l’80 e il 100%. Galenica si assume i costi del corso di perfezionamento e l’adesione dei propri diplomati a Pharmasuisse. Scegli il corso di perfezionamento presso Galenica e approfitta dei numerosi vantaggi che la più grande rete nel mercato sanitario svizzero può offrirti! Gli interessati possono rivolgersi direttamente ad Anne-Claude Bützberger (anne-claude.buetzberger@galenica.com).
Numero apprendisti
Profili di lavoro nella rete Galenica
«Famiglie» con rispettivamente 6-8 farmacie di Amavita e Sun Store
Il cambiamento culturale
Oggi più che mai i lavoratori sono alla ricerca di un’attività gratificante, in cui le proprie capacità siano valorizzate e che dia loro la possibilità non solo di assumersi responsabilità ma anche di dare un contributo reale. Il cambiamento culturale avviato tre anni fa da Galenica è orientato verso queste esigenze. Jürg Pauli, Chief Transformation Officer, illustra questo cambiamento sulla base di esempi concreti. Belinda Weibel, Senior Specialist Employer Branding, mostra come lo sviluppo del nostro marchio di datore di lavoro contribuisca a rafforzare l’identificazione dei nostri attuali collaboratrici e collaboratori con la nostra azienda e al contempo stimoli l’interesse di potenziali nuovi membri del team ad unirsi alla rete Galenica.
Qual è la tua opinione in merito? Che evolverà la carenza di personale specializzato in Svizzera?
Uno sguardo al futuro: comprendere i clienti di domani
Imitare lo spirito giovanile ed essere effettivamente in sintonia con la generazione Z (Gen Z) sono due cose completamente diverse. Per realizzare e comprendere veramente le convinzioni e i desideri della Gen Z e quindi parlare anche in futuro la lingua dei propri clienti, Galenica ha stretto una partnership con l’agenzia Zeam. Pascale Wahl, Responsabile del programma Omnichannel, svela come funziona una collaborazione di questo tipo e cosa si aspetta da Galenica. In breve, molto e di più!
«Con la nostra collaborazione, Galenica dimostra di essere disposta a parlare CON la generazione Z, invece di PARLARNE e basta. Comprendere questo gruppo target è fondamentale per raggiungere sia i clienti che i talenti del prossimo futuro.»
Mo (Noah) Tongmool, Head of Product & Business Development, ZEAM GmbH
«Senza i nostri collaboratori non possiamo funzionare»
Nella sede centrale di Galenica, aumentare l’attrattiva del lavoro per le nostre collaboratrici e i nostri collaboratori nel contatto diretto con i clienti è una priorità assoluta. Sulla base del progetto Helios, Sarven Dilan, Pharmacy Field Manager, spiega come ciò può essere attuato in modo efficace grazie a un’organizzazione più flessibile delle farmacie e a nuovi ruoli che collaboratrici e collaboratori possono assumere. Trovare personale qualificato per le nostre farmacie è possibile anche con spirito di iniziativa e con grande fiducia nei talenti. Inna Dobrasch, gerente/farmacista di Coop Vitality, fornisce preziosi consigli su come prendere autonomamente iniziative e mostra chiaramente come reclutare, apprezzare e integrare con successo i collaboratori nell’azienda.
Farmacie proprie
Collaboratori nelle nostre farmacie
Contatti quotidiani con i clienti nelle nostre farmacie
Che cos’è il modello dei ruoli?
In un modello dei ruoli o in un’organizzazione basata sui ruoli, i collaboratori assumono determinati ruoli con responsabilità chiaramente assegnate. All’interno di questi ruoli hanno molta libertà decisionale e organizzativa. I ruoli facilitano il funzionamento dei gruppi e creano legami con il gruppo stesso. Nelle nostre farmacie, ad esempio, sono stati definiti i ruoli per l’assistenza agli apprendisti, per la pianificazione delle attività dei team o come responsabili dei servizi, che vengono assunti dagli assistenti di farmacia. L’assunzione di questi ruoli viene ulteriormente remunerata e rende l’attività più avvincente e allettante.
Co-leading: due teste, una visione
Alcuni anni fa sarebbe stato quasi impensabile che due persone condividessero una funzione dirigenziale. Tuttavia, l’idea tradizionale di leadership sta cambiando notevolmente nel mondo del lavoro odierno. Per soddisfare le crescenti esigenze è necessaria infatti una capacità di adattamento. L’approccio del co-lead è considerato sempre più una strategia di successo promettente, anche all’interno di Galenica.
Come è nato il co-leading?
Shanon-Lee: Nel nostro team c’era un posto vacante per la posizione di Responsabile di team. Alla ricerca di una soluzione siamo giunti alla conclusione che dalla fusione di due team potevano nascere delle sinergie. Tuttavia, ci siamo subito resi conto che la gestione efficiente di un team di 30 persone non poteva essere gestita da una sola persona.
Pino: All’epoca lavoravo come Responsabile Finanze presso MediService SA e anche noi ci trovavamo ad affrontare delle sfide legate alla carenza di personale. Quando mi è stata offerta l’opportunità di assumere la funzione di co-responsabile con Shanon-Lee, ho dovuto pensare a come integrare anche i miei due collaboratori in questa nuova costellazione. E improvvisamente tutto ha preso piede.
E poi, tutto si è risolto alla perfezione?
Shanon-Lee: Non lo direi in questo modo. Io e Pino ci siamo confrontati spesso e in dettaglio per assicurarci che i nostri livelli personali fossero in armonia. Abbiamo confrontato i nostri valori, il nostro concetto di gestione e le nostre visioni e ci siamo conosciuti meglio reciprocamente. Per me era chiaro che in questo ruolo di co-lead sarebbero state decisive per il successo sia le conoscenze specialistiche sia la personalità.
Pino: Sapevamo anche di dover sfruttare i vantaggi del co-leading, ad esempio per suddividere in modo più efficiente meeting e mansioni, che è un processo a sé stante. Allo stesso modo, i collaboratori devono avere ben chiaro come funziona il sistema. In una fase successiva abbiamo coinvolto il team e condotto colloqui conoscitivi di gruppo durante i quali si è ben presto confermato che condividiamo una concezione comune di gestione.
Come ha reagito il team a questa novità?
Shanon-Lee: Le prime reazioni dei collaboratori sono state piuttosto caute, accompagnate da numerose domande. Ciò ha reso subito evidente la necessità di uno scambio intenso e di una comunicazione intensa tra loro. Ben presto molti si sono dimostrati motivati e predisposti al cambiamento. Abbiamo dato loro la possibilità di assumere nuovi compiti e questo è stato di grande stimolo per molti.
Pino: Oggi possiamo dire che il nostro approccio è stato corretto. Il team si è abituato alla nuova organizzazione, gli ingranaggi sono interdipendenti. Entrambi siamo diventati naturalmente il referente per determinate questioni. In questa posizione continuiamo a crescere non solo come team ma anche a livello personale.
Insieme ce la facciamo!
Per quanto tempo ancora dovremo far fronte alla carenza di personale specializzato? Dove siamo diretti? E cosa farà Galenica in futuro? Arianne Hasler, Chief People & Culture, sa cosa vogliono e apprezzano i collaboratori. È convinta che Galenica abbia il mindset, la capacità e la forza per poter offrire ai collaboratori attività interessanti e stimolanti.
Generazioni
Business Units
Talenti
Galenica consente a talenti motivati di fare carriera nell’affascinante mondo che ruota intorno alla salute e al benessere. Oltre 7'600 talenti fanno di noi il principale fornitore di servizi sanitari completamente integrato in Svizzera.
Le interviste per questo numero sono state condotte a ottobre e novembre 2023.