«La Suisse, comme la plupart des économies développées, fait face à un manque historique de personnel dans certains secteurs clés. Le vieillissement de la population et les changements de modes de vie transforment en profondeur le marché du travail, et ce n’est que le début.» – swissinfo.ch, le 10 février 2023. Dans cette édition de Spot, tu découvriras comment le réseau Galenica affronte la pénurie de personnel qualifié et quelles sont ses perspectives en la matière. Nous avons abordé le sujet avec des collaborateurs de l’entreprise et avons perçu une forte motivation et un foisonnement d’idées.
Ouvrons de nouvelles voies
La Service Unit People & Culture travaille d’arrache-pied pour répondre aux difficultés actuelles. Des idées et des mesures novatrices sont essentielles pour attirer le personnel qualifié et l’intégrer durablement dans notre réseau. Plus facile à dire qu’à faire dans un marché du travail désormais à l’avantage des candidats! Olivera Vukovic, HR Business Partner Pharmacies et Christoph Wegmüller, Responsable Development et Formation nous expliquent ce que cela implique pour Galenica.
Postes vacants en Suisse en octobre 2023 (source: statista.com)
Postes à pourvoir dans le réseau Galenica au 13.11.2023
Part des emplois occupés par des femmes en Suisse en 2020 (source: BFS)
Notre objectif: devenir un employeur de choix
Le Recruiting & Employer Branding joue un rôle décisif lorsqu’il s’agit de recruter et d’intégrer des professionnels dans l’entreprise. Felix Hohler, responsable du département, nous donne un aperçu des défis à relever et des mesures mises en œuvre.
Commençons par les bonnes nouvelles: la pénurie de personnel qualifié a fait prendre conscience de l’importance du capital humain, c’est-à-dire des collaborateurs et de leurs compétences, connaissances et comportements. Au sein de People & Culture, le secteur Recruiting est probablement le plus fortement touché par cette évolution. Cela implique que nous devons soigner l’«expérience candidat». Il s’agit d’un travail très intéressant.
Celui de la pénurie de personnel qualifié, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel.
D’une part, du point de vue stratégique, nous sommes un Groupe multimarque, où une marque ombrelle chapeaute des sous-marques bien connues du public, comme les formats de nos pharmacies. Nous devons donc faire jouer notre ADN dans des environnements de travail très différents. Il nous faut dans chaque cas identifier le groupe cible correspondant et, en recourant à notre marque employeur, l’aborder avec des mesures spécifiques pour atteindre notre objectif: devenir un employeur de choix.
D’autre part, du point de vue opérationnel, la pénurie de personnel qualifié a entraîné un changement de paradigme. Ce ne sont plus les candidats qui postulent chez nous, mais nous qui postulons auprès d’eux. Cela exige de changer d’état d’esprit et d’adopter une nouvelle image.
Chez nous, elle se manifeste plus particulièrement dans les pharmacies, mais les spécialistes sont aussi très disputés dans le secteur informatique. De plus, les méthodes de recrutement ont beaucoup évolué ces dernières années. Une grande créativité est nécessaire pour engager certains profils très recherchés et peu présents sur le marché. Les méthodes «post and pray» – publier une offre d’emploi et espérer que quelqu’un se présente – ne fonctionnent plus depuis longtemps. Nous devons innover, tant au niveau technologique qu’au niveau des processus.
Au moment de notre création, il y a un an et demi, nous avons pris comme point de départ les besoins de nos mandants internes: quelle valeur ajoutée pouvions-nous leur apporter? En plus d’optimiser la gestion des différents mandants et candidats, nous avons élaboré des processus et des outils efficaces afin d’améliorer le «parcours candidat».
Nous avons investi dans une stratégie d’«employeur de premier choix» et avons renforcé notre visibilité au moyen des réseaux sociaux, de notre page «carrières» et de notre présence dans les universités.
Nous avons aussi lancé la Galenica Academy, où nous formons des collaborateurs à des postes spécifiques afin d’éviter d’éventuelles pénuries.
L’étroite collaboration instituée avec nos mandants et avec les candidats nous a permis de pourvoir des postes vacants de manière plus efficace. Nous avons également pu mieux nous présenter auprès d’importants groupes cibles comme les étudiants en pharmacie. Enfin, de manière générale, nous avons amélioré notre visibilité en ligne et hors ligne, et nous avons pu renforcer notre marque employeur.
Notre recette: permettre aux collaborateurs d’agir, et les encourager
La pénurie de personnel qualifié est perceptible dans presque tous les secteurs du réseau Galenica et représente un défi particulier. Bien que les secteurs de la santé et de l’informatique soient plus fortement touchés, chaque situation a ses particularités. Marianne Vaucher, HR Business Partner et Tomas Schnee, Sparring Partner Pharmacies présentent l’éventail de mesures et d’opportunités avec lesquelles Galenica valorise ses collaborateurs.
Qu’est-ce que la formation FPH en pharmacie d’officine?
Tu obtiens le titre de pharmacien spécialiste en pharmacie d’officine en suivant une formation continue parallèlement à ton travail dans un établissement reconnu du réseau Galenica (Amavita, Coop Vitality, Sun Store). Des modules théoriques et pratiques te permettent d’acquérir des connaissances et des compétences professionnelles spécifiques, incluant un certain savoir-faire relationnel et une part de développement personnel pour que tu puisses exercer ton activité de manière indépendante et sous ta propre responsabilité. La formation continue dure de deux à cinq ans, avec un taux d’occupation de 80 à 100%. Galenica prend en charge les frais de formation ainsi que l’adhésion des personnes diplômées à Pharmasuisse. Opte pour une formation continue chez Galenica et profite des nombreux avantages que peut t’offrir le plus grand réseau du marché suisse de la santé! Les personnes intéressées peuvent s’adresser directement à Anne-Claude Bützberger (anne-claude.buetzberger@galenica.com) pour de plus amples informations.
Apprentis et apprenties dans le réseau Galenica
Profils de fonction dans le réseau Galenica
«Familles» avec chacune 6 à 8 pharmacies Amavita / Sun Store
Changement culturel
Aujourd’hui plus que jamais, nous recherchons un travail épanouissant, qui valorise nos compétences, nous donne la possibilité de prendre des responsabilités et d’apporter une réelle contribution à l’entreprise. Le changement culturel de Galenica, initié il y a trois ans, est axé sur ces besoins. Jürg Pauli, Chief Transformation Officer, témoigne de cette transformation à travers des exemples concrets. Belinda Weibel, Senior Specialist Employer Branding, nous montre comment le développement de notre marque employeur contribue à renforcer l’identification des collaborateurs avec l’entreprise tout en suscitant chez de potentiels intéressés l’envie de rejoindre le réseau Galenica.
Qu’en penses-tu? Comment va évoluer la pénurie de personnel qualifié en Suisse?
Plongée dans l’avenir: comprendre les clients de demain
Imiter l’esprit de la jeunesse et être réellement en phase avec la génération Z – la fameuse Gen Z – sont deux choses bien différentes. Afin de véritablement comprendre les aspirations et les convictions de ce groupe cible et d’être en mesure de s’adresser à ses clients, Galenica a conclu un partenariat avec l’agence Zeam. Pascale Wahl, Responsable du programme Omnichannel, révèle comment fonctionne cette collaboration et ce que Galenica en attend. En bref, beaucoup de choses au programme!
«A travers notre collaboration, Galenica montre sa volonté de s’adresser à la Gen Z et non pas seulement de parler d’elle. Comprendre ce groupe cible est fondamental pour atteindre les clients et les talents de l’avenir immédiat»
Mo (Noah) Tongmool, Head of Product & Business Development, ZEAM GmbH
«Sans nos collaborateurs, rien ne va plus!»
Au siège de Galenica, améliorer l’attrait du travail pour le personnel en contact direct avec la clientèle figure en tête des priorités. Sarven Dilan, Pharmacy Field Manager, s’appuie sur le projet Helios pour montrer qu’une organisation plus souple du travail dans les pharmacies permet d’aller dans ce sens, tout comme les nouveaux rôles que peuvent assumer les collaborateurs. Toutefois, trouver du personnel qualifié nécessite également volonté d’agir et confiance dans le talent de nos collaborateurs. Inna Dobrasch, gérante et pharmacienne Coop Vitality, nous donne de précieux conseils pour reprendre l’initiative. Elle nous révèle ses succès en matière de recrutement, et nous dit comment elle valorise ses collaborateurs et les intègre dans l’entreprise.
Pharmacies propres
Collaborateurs de nos pharmacies
Contacts quotidiens avec la clientèle de nos pharmacies
Qu’est-ce qu’un modèle basé sur les rôles?
Dans une organisation basée sur les rôles, les collaborateurs assument certains rôles allant de pair avec des responsabilités déterminées pour lesquelles ils disposent d’une grande liberté de décision et d’organisation. Les rôles facilitent le fonctionnement des groupes et renforcent le sentiment d’appartenance. Des rôles ont par exemple été définis pour les assistants en pharmacie en ce qui concerne l’encadrement des apprentis, l’établissement des plannings des équipes ou les prestations et services fournis. Chaque rôle pris en charge fait l’objet d’une rémunération supplémentaire et rend le travail quotidien plus intéressant et plus attrayant.
Cogestion: deux têtes, une vision
Il y a quelques années, il aurait été presque impensable que deux personnes se partagent une fonction de gérant. Mais la conception traditionnelle de gestion subit un changement considérable dans le monde du travail actuel, car pour répondre aux exigences croissantes, il faut être capable de s’adapter. L’approche de la cogestion est de plus en plus considérée comme une stratégie de réussite prometteuse. C’est aussi le cas chez Galenica.
Comment la cogestion a-t-elle vu le jour?
Shanon-Lee: Nous avons dû chercher une solution à la suite du départ de notre responsable d’équipe. Nous sommes arrivés à la conclusion qu’en réunissant deux équipes, nous pourrions créer des synergies. Cependant, nous avons rapidement réalisé que la gestion efficace d’une équipe de 30 personnes ne pouvait pas être assurée par une seule personne.
Pino: A l’époque, j’étais directeur financier chez Mediservice SA, et nous étions également confrontés à des défis en termes de pénurie de personnel. Lorsque l’on m’a proposé de partager la fonction en cogestion avec Shanon-Lee, il a fallu définir si mes deux collaborateurs pouvaient également être intégrés dans cette nouvelle constellation. Et soudain, tout s’est accéléré.
Ensuite, tout s’est parfaitement mis en place?
Shanon-Lee: Pas exactement. Pino et moi avons beaucoup échangé pour nous assurer que nous étions en harmonie au niveau personnel. Nous avons aligné nos valeurs, notre compréhension de la gestion et nos visions, et avons fait plus ample connaissance. Pour moi, il était clair que nos expertises et nos personnalités seraient décisives pour le succès du rôle de cogestion.
Pino: Nous savions aussi que nous devions profiter des avantages de la cogestion. Par exemple pour répartir plus efficacement les réunions et les tâches, ce qui est un processus en soi. De plus, les collaborateurs doivent être conscients du fonctionnement du système. L’étape suivante a donc consisté à impliquer l’équipe et à organiser des réunions de groupe pour faire connaissance, ce qui a rapidement confirmé que nous partagions une compréhension commune de la gestion.
Comment l’équipe a-t-elle réagi à cette nouveauté?
Shanon-Lee: Les premières réactions des collaborateurs ont été plutôt réservées, accompagnées de nombreuses questions. Il s’est donc rapidement révélé nécessaire qu’ils aient un échange intensif et une communication poussée entre eux. Puis, de nombreuses personnes ont été motivées par ce changement. Nous leur avons offert la possibilité de prendre en charge de nouvelles tâches, ce qui s’est révélé très stimulant.
Pino: Aujourd’hui, il s’avère que notre approche était la bonne. L’équipe s’est habituée à la nouvelle organisation, les rouages se mettent en place. Nous sommes tous les deux devenus naturellement les interlocuteurs pour certaines questions. Dans cette position, nous ne nous développons pas seulement en tant qu’équipe, mais aussi au niveau personnel.
Ensemble, nous prenons les choses en main!
La pénurie de personnel qualifié va-t-elle nous préoccuper encore longtemps? Où allons-nous? Que doit entreprendre Galenica? Arianne Hasler, Chief People & Culture, comprend les aspirations et les souhaits de nos collaborateurs. Elle est convaincue que Galenica possède l’état d’esprit, la taille et la force nécessaires pour leur offrir des activités attrayantes et porteuses de sens.
Générations
Business Units
Talents
Galenica permet aux talents de s’engager et d’évoluer dans l’univers fascinant de la santé et du bien-être. Ils sont plus de 7’600 à faire de nous le prestataire entièrement intégré leader dans le domaine de la santé en Suisse.
Les interviews publiées dans cette édition ont été menées en octobre et novembre 2023.