«Wie die meisten modernen Volkswirtschaften ist auch die Schweiz mit einem historischen Arbeitskräftemangel konfrontiert. Die Alterung der Bevölkerung und die sich wandelnden Lebensweisen werden den Arbeitsmarkt grundlegend verändern», berichtet swissinfo.ch am 10. Februar 2023. In dieser Spot-Ausgabe erfährst du, wie das Galenica Netzwerk dem Fachkräftemangel trotzt und wo die Reise hingeht. Wir haben uns bei unseren Mitarbeitenden umgehört und spürten viel Motivation und Ideenreichtum. Hier sind ihre Geschichten.
Es braucht neue Wege
Die Service Unit «People & Culture» steht in dieser anspruchsvollen Situation vor einer grossen Aufgabe. Innovative Ideen und Massnahmen sind von höchster Bedeutung, um qualifiziertes Personal zu gewinnen und dauerhaft im Netzwerk zu integrieren. Doch angesichts des Wechsels vom Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt ist dies leichter gesagt als getan. Was dies gegenwärtig für Galenica bedeutet, erläutern Olivera Vukovic, HR Business Partner Pharmacies und Christoph Wegmüller, Leiter Development & Training.
Offene Stellen in der Schweiz per Oktober 2023 (Quelle: statista.com)
Zu besetzende Stellen im Galenica Netzwerk per 13.11.2023
Beschäftigungsanteil Frauen in der Schweiz 2020 (Quelle: BFS)
Ziel ist es, Employer of choice zu sein
Wenn es darum geht, Fachkräfte zu rekrutieren und im Unternehmen zu integrieren, spielt die Abteilung Recruitung & Employer Branding eine entscheidende Rolle. Leiter Felix Hohler gibt Einblick in umgesetzte Massnahmen und die Herausforderungen, die sich ihr stellen.
Das Gute vorweg: Durch den Fachkräftemangel hat man die Bedeutung von Human Capital, also die Fähigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden, erkannt! Dabei gibt es wohl kaum einen Bereich innerhalb von People & Culture, der so stark vom Wandel betroffen ist wie das Recruiting. Für uns bedeutet das spannende Arbeit, um die «Candidate experience» zu pflegen.
Der Fachkräftemangel ist für Galenica sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene eine Herausforderung.
Aus strategischer Sicht gilt es zu beachten, dass wir eine Multibrand-Strategie mit einer Dachmarke und bekannten Submarken wie den Apotheken-Formaten fahren. Wir müssen unsere DNA für eine Vielzahl verschiedener Arbeitswelten spielen lassen, die entsprechenden Zielgruppen identifizieren und mittels spezifischer Employer-Branding-Massnahmen ansprechen, um unser Ziel, «Employer of choice» zu sein, erreichen zu können.
Auf der operativen Ebene hat der Fachkräftemangel zu einem Paradigmenwechsel geführt, das heisst, Kandidaten bewerben sich nicht mehr bei uns, sondern wir uns bei ihnen. Dies erfordert von uns einen Sinneswandel und einen neuen Auftritt.
Bei uns ist dies insbesondere beim Apothekenpersonal spürbar, aber auch im IT-Bereich sind Spezialisten umkämpft. Zudem haben sich die Rekrutierungsmethoden in den letzten Jahren stark verändert. Es braucht viel Kreativität, um an bestimmte Jobprofile heranzukommen, weil sie auf dem Markt so begehrt sind und es zu wenige davon gibt. «Post and pray»-Methoden (das Publizieren eines Stelleninserates und darauf hoffen, dass sich jemand meldet) funktionieren längst nicht mehr. Wir müssen auf technologischer und prozessualer Ebene innovative Wege gehen.
Bei unserem Aufbau vor anderthalb Jahren haben wir die Bedürfnisse unserer internen Kunden als Ausgangspunkt für all unsere Aktivtäten genommen: Was ist der Mehrwert, den wir erbringen? Neben der Optimierung des Kunden- und Kandidaten-Managements haben wir effiziente Prozesse und Tools implementiert, um die «Candidate journey» zu optimieren.
Wir haben in den Aufbau einer «Best employer»-Strategie investiert und mittels Social Media, unserer Karriereseite im Internet und der Präsenz an Universitäten unsere Visibilität zu erhöhen.
Und wir haben die Galenica Academy lanciert, in der wir spezifische Jobprofile proaktiv ausbilden, um so allfälligen Engpässen aus dem Weg gehen zu können.
Durch die enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden und den Kandidaten konnten wir die Vakanzen effizienter besetzen. Auch konnten wir uns bei wichtigen Zielgruppen, wie beispielsweise den Pharmazie-Studierenden, viel besser präsentieren. Insgesamt sind wir sowohl off- wie online visibler und konnten unsere Arbeitgebermarke stärken.
Unser Rezept: Mitarbeitende wirken lassen und fördern
Der Mangel an Fachkräften ist in nahezu allen Sektoren des Galenica-Netzwerks spürbar und stellt eine aussergewöhnliche Herausforderung dar. Mehr als andere sind das Gesundheitspersonal und die IT betroffen. Dennoch unterscheiden sich die Situationen. Marianne Vaucher, HR Business Partner und Tomas Schnee, Sparring Partner Pharmacies, erläutern den bunten Strauss an Massnahmen und Möglichkeiten, mit denen Galenica Mitarbeitende wertschätzt.
Was bedeutet FPH Offizin?
Den Fachapothekertitel in Offizinpharmazie erlangst du über eine berufsbegleitende Weiterbildung in einer als Weiterbildungsstätte anerkannten Offizinapotheke des Galenica Netzwerks (Amavita, Coop Vitality, Sun Store). Über Theorie- und Praxismodule erlangst du spezifische Fachkenntnisse und Fähigkeiten. Dazu gehören auch soziale Kompetenzen und Persönlichkeitsentwicklung, sodass du zukünftig unabhängig und eigenverantwortlich die Tätigkeit als Offizinapotheker/in ausüben kannst. Die Weiterbildung dauert 2 bis 5 Jahre bei einem Arbeitspensum zwischen 80–100 %. Galenica übernimmt die Weiterbildungskosten sowie die Mitgliedschaft ihrer Absolventinnen und Absolventen bei Pharmasuisse. Entscheide dich für eine Weiterbildung bei Galenica und profitiere von den vielen Vorteilen, die dir das grösste Netzwerk im Schweizer Gesundheitsmarkt bieten kann! Interessierte dürfen sich für detaillierte Auskünfte gerne direkt bei Anne-Claude Bützberger melden (anne-claude.buetzberger@galenica.com).
Anzahl Lernende im Galenica Netzwerk
Job Profile im Galenica Netzwerk
«Familien» mit jeweils 6-8 Apotheken von Amavita und Sun Store
Der kulturelle Wandel
Arbeitnehmende suchen heute mehr als je zuvor nach einer erfüllenden Tätigkeit, in der ihre Fähigkeiten wertgeschätzt werden und die ihnen die Möglichkeit gibt, Verantwortung zu übernehmen und einen echten Beitrag zu leisten. Der vor drei Jahren eingeläutete Kulturwandel von Galenica ist auf diese Bedürfnisse ausgerichtet. Jürg Pauli, Chief Transformation Officer, illustriert diesen Wandel anhand konkreter Beispiele. Belinda Weibel, Senior Specialist Employer Branding, zeigt auf, wie die Entwicklung unserer Arbeitgebermarke dazu beiträgt, die Identifikation unserer aktuellen Mitarbeitenden mit unserem Unternehmen zu stärken und gleichzeitig das Interesse potenzieller neuer Teammitglieder weckt, sich dem Galenica Netzwerk anzuschliessen.
Was glaubst du? Wie entwickelt sich der Fachkräftemangel in der Schweiz?
Aufbruch in die Zukunft: Die Kunden von morgen verstehen
Den jugendlichen Spirit zu imitieren und tatsächlich im Einklang mit der Generation Z (Gen Z) zu sein, sind zwei verschiedene Paar Schuhe. Um die Überzeugungen und Wünsche der Gen Z wirklich zu erfassen und zu verstehen und somit auch in Zukunft die Sprache ihrer Kundinnen und Kunden zu sprechen, hat Galenica eine Partnerschaft mit der Agentur Zeam geschlossen. Pascale Wahl, Leiterin Programm Omnichannel, enthüllt, wie eine solche Zusammenarbeit funktioniert und was sich Galenica davon erhofft. Kurz gesagt: eine Menge!
«Mit unserer Zusammenarbeit zeigt Galenica die Bereitschaft, MIT der Gen Z zu reden, statt nur ÜBER sie. Diese Zielgruppe zu verstehen ist grundlegend, um die Kundschaft wie auch Talente der nahen Zukunft zu erreichen.»
Mo (Noah) Tongmool, Head of Product & Business Development, ZEAM GmbH
Ohne unsere Mitarbeitenden funktionieren wir nicht
Im Hauptquartier von Galenica steht die Steigerung der Attraktivität der Arbeit für unsere Mitarbeitenden im direkten Kundenkontakt weit oben auf der Prioritätenliste. Anhand des Projekts Helios erläutert Sarven Dilan, Pharmacy Field Manager, wie dies durch eine flexiblere Organisation der Apotheken und neuen Rollen, die Mitarbeitende übernehmen können, effektiv umgesetzt wird. Qualifiziertes Personal für unsere Apotheken zu finden, ist auch mit Tatendrang sowie grossem Vertrauen in Talente möglich. Inna Dobrasch, Geschäftsführerin/Apothekerin Coop Vitality, gibt wertvolle Ratschläge, wie man die Initiative selbst ergreifen kann und zeigt eindrücklich auf, wie sie erfolgreich Mitarbeitende rekrutiert, wertschätzt und im Unternehmen integriert.
eigene Apotheken
Mitarbeitende in unseren Apotheken
tägliche Kundenkontakte in unseren Apotheken
Was ist das Rollemodell?
In einem Rollenmodell, bzw. in einer rollenbasierten Organisation, übernehmen Mitarbeitende bestimmte Rollen mit klar zugewiesenen Verantwortlichkeiten. Innerhalb dieser Rollen haben sie viel Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit. Rollen erleichtern das Funktionieren von Gruppen und schaffen Bindung an die Gruppe. In unseren Apotheken wurden beispielsweise Rollen für die Betreuung der Lernenden, für die Einsatzplanung der Teams oder als Verantwortliche für die Dienstleistungen definiert, die von Pharmaassistentinnen bzw. Pharmaassistenten übernommen werden. Die Übernahme solcher Rollen wird zusätzlich vergütet und macht die Tätigkeit spannender und attraktiver.
Co-Leading: Zwei Köpfe, eine Vision
Vor einigen Jahren wäre es nahezu undenkbar gewesen, dass sich zwei Personen eine Führungsfunktion teilen. Die traditionelle Vorstellung von Führung nimmt aber in der heutigen Arbeitswelt einen bemerkenswerten Wandel, denn um den wachsenden Anforderungen gerecht werden zu können, bedarf es an Anpassungsfähigkeit. Der Ansatz des Co-Leads wird zunehmend als vielversprechende Erfolgsstrategie betrachtet, auch innerhalb der Galenica.
Wie ist die Co-Leitung entstanden?
Shanon-Lee: In unserem Team gab es eine Vakanz für die Teamleiter-Position. Auf der Suche nach einer Lösung kamen wir zu der Erkenntnis, dass durch die Zusammenführung zweier Teams Synergien entstehen könnten. Uns wurde allerdings rasch bewusst, dass die effiziente Führung eines 30-köpfigen Teams nicht allein von einer Person bewältigt werden konnte.
Pino: Ich war zu diesem Zeitpunkt als Leiter Finanzen bei der MediService AG tätig, und auch wir standen vor Herausforderungen im Hinblick auf Personalengpässe. Als mir die Möglichkeit angeboten wurde, die Co-Leiter-Funktion mit Shanon-Lee zu übernehmen, drängte sich die Überlegung auf, ob nicht auch meine beiden Mitarbeiter in diese neue Konstellation integriert werden könnten. Und plötzlich nahm alles an Fahrt auf.
Und dann, fügte sich alles perfekt zusammen?
Shanon-Lee: Das würde ich so nicht sagen. Pino und ich haben uns oft und ausführlich ausgetauscht, um sicherzustellen, dass unsere persönlichen Ebenen miteinander harmonieren. Wir haben unsere Werte, unser Führungsverständnis und unsere Visionen abgeglichen und uns gegenseitig besser kennengelernt. Für mich war klar, dass sowohl Fachwissen als auch Persönlichkeit in dieser Co-Lead-Rolle erfolgsentscheidend sein würden.
Pino: Wir wussten auch, dass wir die Vorteile der Co-Leitung Nutzen mussten, um z.B. Meetings und Aufgaben effizienter aufzuteilen, was ein Prozess für sich ist. Ebenfalls müssen sich die Mitarbeiter im Klaren darüber sein, wie das System funktioniert. Wir haben also in einem nächsten Schritt das Team einbezogen und Gruppen-Kennenlerngespräche geführt, bei denen sich schnell bestätigte, dass wir ein gemeinsames Führungsverständnis teilen.
Wie hat das Team auf diese Neuerung reagiert?
Shanon-Lee: Die ersten Reaktionen der Mitarbeiter waren eher zurückhaltend, begleitet von zahlreichen Fragen. Das verdeutlichte rasch die Notwendigkeit eines intensiven Austauschs und einer engen Kommunikation untereinander. Schon bald zeigten sich viele motiviert, sich zu verändern. Wir gaben ihnen Möglichkeiten, neue Aufgaben zu übernehmen. Das hat viele beflügelt.
Pino: Heute zeigt sich, dass unsere Herangehensweise richtig war. Das Team hat sich an die neue Organisation gewöhnt, die Rädchen greifen ineinander. Wir beide wurden auf natürliche Weise zur Ansprechperson für bestimmte Angelegenheiten. In dieser Position entwickeln wir uns nicht nur als Team, sondern auch auf persönlicher Ebene weiter.
Zusammen packen wir es (an)!
Wie lange wird uns der Fachkräftemangel noch beschäftigen? Wohin geht die Reise? Und was unternimmt Galenica in Zukunft? Arianne Hasler, Chief People & Culture, weiss, was Mitarbeitende wollen und schätzen. Sie ist überzeugt davon, dass Galenica das Mind-Set, die Grösse und Stärke hat, Mitarbeitenden attraktive und sinnstiftende Tätigkeiten bieten zu können.
Generationen
Business Units
Talente
Galenica ermöglicht engagierten Talenten das Weiterkommen in der faszinierenden Welt rund um die Themen Gesundheit und Wohlbefinden. Mehr als 7'600 Talente machen uns zur führenden vollständig integrierten Gesundheitsdienstleisterin der Schweiz.
Die Interviews für diese Ausgabe wurden im Oktober und November 2023 geführt.